张智峰:我们成功,不是因为我们做得很优秀

 【关 闭】  【打 印】 【返回前一页】 更新时间:2008/4/1
 

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    我们成功,不是因为我们做得很优秀,而是因为别人干得太差了

    华立园创立至今,差不多走过了八个年头。发展到今天,我们的在校生规模、为社会提供的就业岗位已蔚为可观,社会辐射效益也逐渐显现。在许多人的眼里,我们是成功的,因此就有很多人问起:华立是如何走向成功的?

     我也在思考这个问题。

     华立园的崛起,固然离不开风云际会、时代所趋这个大环境因素,更多地,我们的成功,不是因为我们很优秀,而是因为别人干得太差了。回首华立创业伊始,我们与大多数同行都站在同一起跑线上,正因为华立在长期的发展过程中形成了“精益求精”这一传统,并顽固地坚持着这一传统,才能够从无到有,逐渐积累起了丰厚的品牌资源积淀,才逐渐在同行业中声名鹊起。华为集团总裁任正非在一次大会上回顾他的发展:“十八年来,我们公司高层管理团队夜以继日地工作,许多高级干部几乎没有什么节假日,所有主管24小时不能关手机,随时随地都在处理随时发生的问题。……我们没有国际大公司积累了几十年的市场地位、人脉和品牌,没有什么可以依赖,我们只有比别人更多一点奋斗,只有在别人喝咖啡和休闲、健身的时间都在忘我努力地工作,否则,我们根本无法追赶上竞争对手的步伐,根本无法缩小与他们的差距。”每读到这段话,我都会发自内心深处地感叹:华立园,华立人,八年来何尝不是这样走过来的……

    华立园发展到今天,已经渡过了创业期的艰难,我们不再殚精竭虑谋求生存,开始向组织生命周期里以飞速发展为特征的成长期转型。但是,华立园要想实现这个转型,必须下一番功夫彻底解决自身发展中的“瓶颈”,必须静下心来审视哪些方面是限制我们自身进一步发展的“短板”。正是因为这些“短板”的存在,我们华立还不能成为一个优秀的现代企业。我们的成功,不是因为我们做得很优秀,而是因为别人干得太差了。

     2006年,公司就提出了以“人、财、物”管理为核心的“63管理模式,强调管理、突出学习、彰显文化,其目的在于通过自我否定、自我超越,解决华立园发展过程中遇到的愈来愈明显的“短板效应”,使我们走向优秀,行将更远。

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     华立需要的是英雄的集体,而不是英雄的个人

     一个优秀的企业,离不了杰出的人才,更离不开由许多杰出人才组成的高效群体。这段文字可能大家读过:每年大雁都要集体飞到南方过冬,沿途它们总是以“V”字形队列飞行。当一只大雁展翅拍打时,其他大雁则立刻跟进,由于向上气流的浮力,把整个雁群一起抬升。借着“V”字队形,整个雁群比每只雁单飞时,飞升能力至少增加了71%。

      大雁堪称是运用集体力量的典范。这就好比分享共同目标与集体感的人可以更快、更轻易地到达他们想去的地方,因为他们凭借着彼此的冲劲和助力而向前行。和鸟儿一样,作为员工,要想飞得高,要想有所成就,单凭自己的力量是无法实现的,我们必须学会借助他人的力量,并给予别人帮助。组织每个成员都要互信团结,都要具有分享与协作的意识,并有为集体奉献的精神,大家的前进步伐才会整体加快,成功指数也会比单打独斗、孤军奋战时高得多。这样,组织的竞争力则会大大提高,获胜也就成为一件必然的事了。团队协作具有强大的威力,能使本来分散的个人和具有不同能力、不同个性的人结合起来,携手作战,组织成一个有共同目标、相互协调的整体。这一整体的能力并不是它所属员工能力的简单算术和,而是一种不论在数量上还是质量上都远远超出原有员工能力的新的力量。

      楚汉争霸为我们提供了一个关于团队协作的历史版本。刘邦取得天下后在洛阳南宫举办大宴,他问属下:“列侯和各位将领,你们不能瞒我,都要说真心话。我之所以能取得天下,是因为什么呢?项羽之所以失去天下,又是因为什么呢?”大家众说纷纭,最后刘邦说:“你们只知其一,不知其二。如果说运筹帷幄之中,决胜于千里之外,我比不上张良;镇守国家,安抚百姓,供给粮饷,保证运粮道路不被阻断,我比不上萧何;统率百万大军,战则必胜,攻则必取,我比不上韩信。这三个人都是人中的俊杰,我却能够使用他们,这就是我能够取得天下的原因所在。项羽虽然有一位范增却不信用,这就是他被我擒获的原因。” 刘邦的胜利,从管理学上看,就是因为在楚汉争霸中刘邦逐步建立了一个协作型的团队,最终赢得了全局。团队的力量,尽在于协作!

      对于企业来说,一个英雄足可以撑起一个企业;而对企业集团而言,需要的却是拥有统一价值观、高效的英雄集体。华立要想成为一个优秀的现代企业集团,要想在新长征路上创造更为辉煌、灿烂的明天,必须要打造一个由许多杰出个人组成的高效群体。最近我看了篇文章,《家装并购第一案》。家世界是由一个民营企业依靠从事房地产掘得5亿资产作为第一桶金,十年创业才发展成7亿总资产,一夕之间却换了主人,全部资产都用于企业清算,一点利润都没赚取。其原因表面看来是因为资金链断裂,但关键还在于一个团队的执行力问题。执行力是衡量评判一个团队、一个集体管理水平优劣高下的基本依据,最能体现执行力的是团队的管理绩效。尽管家世界拥有一个由全球资深零售精英组成的豪华管理团队,尽管家世界还组织了公司管理人员到海外进行了为期15天的学习,但它的管理队伍并没有展示出应有的效率,这样的管理集体当然不能说是“英雄的集体”。

      要塑造一个“英雄的集体”,创建一支具有强大执行力的管理团队,就必须得解决一个根本性的问题:价值观整合。

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      只有价值观一致、志同道合的人在一起才能继续创业

      有一天睡觉醒来,我发现自己已经拥有足以让自己不用再工作的财富。我就思考:既然维持现状就可以了,是什么让我无论如何都会继续工作下去?是什么深层次的原因激发我继续贡献自己的创造力?——我是这样想的:我们置身民办教育,不仅仅是创造社会、经济效益,有责任推动社会发展;更主要的是,华立园作为一个经济组织,只有不停地发展,才能满足我们全体成员自我成长的需要,也只有持之以恒地继续创业,才能不断地为我们的干部提供发展的空间和职位。

       但是,只有价值观一致、志同道合的人在一起才能继续创业。

      最近读到的《土地新博弈:房地产洗牌游戏再度开始》这篇文章引发了我的思考。文章讲到,(北京)四惠地块的招标中,13家投标企业都具备开发的实力,然而最终中标的不是出价最高的标王中远地产,而是由报价稍低、在‘开发理念及方案说明’上略高一筹的金地集团胜出。我的理解是,随着市场经济的发展,对企业来说暴利时代已经终结,我们进入了一个注重行业深度开发的微利时代,企业的发展主要依靠综合利润的支撑。综合利润不依赖于单个项目的盈亏,是整个企业所有项目、各个环节的优化、平衡。这其中,企业创造综合利润又高度依赖于企业文化的整合。在某种意义上,可以这么说:综合利润是企业文化、企业价值观、企业品牌文化的自然延伸。随着现代企业的发展,必然要从单元投资结构向多元投资结构转型,但如果没有及早形成清晰鲜明的企业文化,没有统一的企业发展理念、管理文化和价值观,势必无法集中企业的全部资源优势,更无法一致目标方向,甚至出现南辕北辙。

      经营模式可以模仿,管理团队也可以重金打造,如果缺乏文化整合这个环节,必然发挥不了应有的作用。企业文化的整合就是企业价值观体系的统一,因为价值观是企业文化的核心构成层面,是企业的精神文化,是决定一个企业发展成败的决定性、根本性因素。华立园要想实现继续创业,谋求更大发展,迈向更高更远的辉煌,进一步整合以价值观为核心的企业文化是必由之路。我们强调 “集体英雄”、“执行力”,离不开企业价值观体系高度一致性这个关键前提;我们追求多元投资结构下的综合利润,也少不了企业价值观体系的整合这一核心环节。

      华立园发展到今天,如果要谋求更快、更进一步的发展,首要的任务就是要进行价值观整合,就要深入思考:生活在华立园,我们怎么看待自己的工作和生活?华立园从去年开始采取了一系列措施,鼓励员工上职称、上学历,07年又推出了月度工作评估制度、全员工作量化。其目的在于,我们极力想让华立人这个知识型群体培养出这样一种思维方式:自己主动学习,自己否定自己,自己管理自己,自己去争取看得见摸得着的机会,自己决定自己的命运。在这种思维方式下,学习与工作就自然、自愿地成为了我们生活中一个有机的、必不可少的部分。

      这也充分体现了我们对华立人个体人格的尊重:员工的个人发展靠他自己的努力,不是凭某人的兴趣。所以,我提倡工资类别公开化、人才管理民主化,从而把人才推到市场的最前端,让人才迎受风口浪尖的挑战,使人才通过竞争而充分展示出优势。只有这样,我们才能克服中国人内在文化消极的一面,使员工的归宿感从亲情、友情等小圈子,从对某一个人的信任,转化为对企业的希望和使命。

      当然,一个组织的发展离不开个体的奉献;甚至,作为群体中的一员,为了实现组织目标,个体难免要放弃一些个人的东西。

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      有德有才放心使用,无德有才临时使用,有德无才培养使用,无德无才不予使用

      最近,我们根据实际工作的需要,在参考绩效考核结果的基础上,选拔了一批中青年基层管理干部进入到中层管理干部之列。调整幅度较大,牵涉面也广,高管层也有个别不同意见。这里我想说明两点:一、“人尽其才,物尽其用”是华立“人、财、物”管理的基本原则。二、人才的培养、锻炼、成长、鉴别都有个过程。“云梦出产的竹子,以刚劲闻名,然而如果不矫正其曲,不配上羽毛,就不能成为穿透坚物的利箭。棠溪的铜材,以精利著称,然而如果不经熔烧铸造,不锻打出锋,就不能作为击穿硬甲的兵器。”(司马光《资治通鉴》卷一)就是通过这么一个过程,我们将最终落实华立的用人原则——“有德有才放心使用,无德有才临时使用,有德无才培养使用,无德无才不予使用”。

      在华立,我们看重人的品德,重视人的能力,承认人的价值,尊重人的个性,珍惜人的感情,提高人的素质。我们会根据企业的发展需要,在工作中发掘、培养一批有潜质的人才,在实践中锻炼、考察一批得力的人才;我们还会为企业的再发展储备充裕的人才,但我们决不养无用之人。

      从华立的用人原则,我们不难看出华立恪守的价值观及其对人才的发展定位。一方面,华立要求员工找准自己的位置,做好自我定位;另一方面,华立鼓励员工增强社会适应能力,主动适应社会变化,积极自我发展,强调员工综合能力的提升。与其说华立的用人原则体现了对干部的一种要求,不如说这是对华立人才的一种希冀。

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      华立学院何以成就百年老校?华立公司何以成为百年老店?

      熔铸百年老校,造就一流学府,是每一间大学的梦想。华立何以成就百年老校?

      你可能会说:要有一流的教授!清华大学老校长梅贻琦先生不是曾经说过吗:“所谓大学者,非谓有大楼之谓也,有大师之谓也。”大师,确实是大学的灵魂。

      你可能还会说:要有制度屏障,就是逐步建立起完善、高效的管理制度、组织结构及自我协调机制,使组织的创造力和开拓精神得到制度化保证。

      你还可以列举出更多:以人为本,关爱学生的人文氛围、传统积淀;自强不息,躬身实践的人才培养模式;改革创新,矢志进取,等等。

      当然,这些都是很重要的必要条件。但是,作为一名投资者,请允许我提出一个问题:“单纯依靠学费,怎么办百年老校?”我曾经做过一些了解,在私立大学占绝对优势的美国,一些著名大学如哈佛、耶鲁、芝加哥、霍普金斯、麻省理工等,他们的发展资金来源有30%是学费,30%来自社会各界的赞助,还有30%是各大股东的投入。华立园创办伊始之所以定位在“科技园”,里面有这么一个设想:以学校为平台,带动科技园各项产业的发展,进而实现反哺教育,推动华立朝着百年老校这一目标迈进。

      在华立园,华立各学院与华立公司相互促进、相互扶持,初步形成了浓郁的学习氛围、和谐的工作环境、互动的发展空间。学院里有着深厚人文素养的教职员工可以直接到生产第一线主动接受锻炼,去实践新的生产流程和工艺标准,而公司里工作在第一线的员工也可以便利地融入到学习氛围内充实完善自己的知识体系,这是其他企业、单位无法比拟的一种优势。

      在华立园,我们正致力于把华立人打造成一个具有统一的价值观取向、由许多杰出个人组成的高效群体,使学习和工作成为华立人生活中的一部分,组织充分尊重个体人格,个体自觉对组织奉献。

      在华立园,教育产业与投资经营这两个事业逐渐实现了良性互补、相得益彰、协调发展。在向“百年老校”、“百年老店”大步迈进的辉煌征途上,华立人的步履是那么矫健,他们的脸孔是如此朝气蓬勃……

日期:2008/4/1 阅读:26039次
 
 
   
 
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